O profissional que atua com entrevistas de seleção de pessoal está automaticamente, antes de tomar qualquer decisão, suscetível a influências subjetivas de sua própria história de vida (valores, morais, resistências, limites, e assim por diante). No campo das Organizações, neste caso, no subsistema de recrutamento e seleção, em nossa graduação, observa-se que nenhuma abordagem psicológica (Psicanálise, Análise do Comportamento, Fenomenologia, dentre outras) é conivente com a idéia de "neutralidade", ainda mais considerando que esta função é responsável pela escolha de candidatos "certos" aos cargos "certos", como propôs Chiavenato (1983).
Trabalhamos em uma Consultoria de RH com mais de 40 anos de prestação de serviços voltados a subsistemas de RH. Certa vez, em uma atividade de treinamento de Consultores de Seleção de Pessoal, nos deparamos com o seguinte relato verbal: "O candidato era burro demais!". Como facilitadores do treinamento, perguntamos ao jovem entrevistador: "o que você observou ou ouviu do candidato para confirmar esta hipótese"?
Após este questionamento, o treinamento transformou-se em um debate comportamental. Chegamos a um consenso de que os comportamentos observados foram: A) O candidato interrompeu o entrevistador pelo menos 7 vezes com perguntas acerca de conteúdos já explicados anteriormente; B) Ele utilizou linguagem machista; C) Alterou a voz na dinâmica de grupo, evidenciando sua raiva em relação a um dos candidatos; D) Ele fez comentários destrutivos sobre seus antigos chefes e empregos.
Sem expor o jovem entrevistador, podemos ter uma idéia de quanto pressentimentos, intuições, julgamentos de valores, opiniões pessoais, dentre outros aspectos da história de vida dos selecionadores de pessoal são conflitantes e influentes para o tão esperado ato de decisão e seleção de "melhores" candidatos.
Na nossa opinião, o maior desafio de um selecionador de pessoal, consiste em tentar ir além de seus sentimentos e interpretações mentalistas ao reunir informações sobre a história de vida dos candidatos, seu repertório comportamental e probabilidades de comportamentos futuros se chegasse a assumir o cargo pleiteado.
Neste cenário, muitos psicólogos e profissionais de RH tem recorrido a Análise do Comportamento cujo as raízes filosóficas estão vinculadas ao Behavirosimo Radical de B.F. Skinner (2000) que entende o comportamento não apenas como a ação do sujeito, mas como a relação destas enquanto se relacionam com o(s) ambiente(s), abordagem empírica que permite a contextualização de ações, a identificação das raízes das condutas, da funcionalidade, magnitude e freqüência sem recorrer a interpretações subjetivas do observador, no caso, do entrevistador e selecionador de pessoal.
Um entrevista baseada em comportamentos no campo organizacional, devido a falta de tempo, pressão por metas e afins, ocorre geralmente de forma estruturada da mesma forma em que ocorrem as entrevistas baseadas nos traços de personalidade e psicodinâmica, focada na relação do candidato ao trabalho como nas entrevistas baseadas na abordagem de conversação, porém, dando preferência às perguntas abertas e respostas narrativas. As decisões de “melhor candidato” são tomadas não apenas com base na freqüência de respostas / ações / contextos e suas conseqüências, mas na interface dos dados reunidos empiricamente, menos suscetíveis a interpretações subjetivas versus dados acerca do cargo, da organização, da equipe e chefia que já está instalada no departamento responsável pela oportunidade de trabalho e demais envolvidos.
Segundo estudos ressentes divulgados nos últimos anos na ABRH (Associação Brasileira de Recursos Humanos) e CONARH (Congresso Nacional de Recursos Humanos) no campo de entrevistas comportamentais e por competências, a melhor maneira de agregar valor ao subsistema de recrutamento e seleção é empregar não apenas uma técnica de seleção, como esta, que preocupa-se com a não influência de decisões baseadas nos limites e valores do selecionador, mas efetivamente nos comportamentos apresentados pelos candidatos em situação de entrevistas, provas situacionais, dinâmicas de grupo, testes de conhecimento, e demais contingências de reforçamento. Outra dica, seria envolver em 360º os gestores e profissionais de RH na cultura e clima da organização, para que, se por ventura os aspectos subjetivos destes profissionais influenciarem na escolha de pessoal, que seja de maneira a considerar às determinantes da cultura organizacional e não apenas aspectos pessoais dos entrevistadores.
Bibliografia:
Chiavenato, I. (1983). Introdução a teoria geral da administração. São Paulo: MCGRAW-Rill. Edição nº3.
Skinner, B.F. (2000). Ciência e Comportamento Humano. São Paulo: Martins Fontes.