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Avaliação de desempenho no modelo de gestão por competências: uma experiência de utilização
Janayna Formosi de Lara e Marlene Bühler da Silva
jana@pow.com.br
Janayna Lara está graduando do 5º ano de Psicologia da Universidade Tuiuti do Paraná. Marlene Silva é professora do curso de Psicologia da Universidade Tuiuti do Paraná, Supervisora Estágio Organizacional.
2004

Artigo apresentado como trabalho de conclusão de curso atendendo aos requisitos necessários para a obtenção do título de Psicólogo, na Universidade Tuiuti do Paraná.

Idioma: português do Brasil
Palavras-chave: Avaliação desempenho, avaliação competências, avaliação de potencial.

Resumo

Resumo

O presente artigo relata uma vivência em avaliação de gestores de uma organização, através do mapeamento de competências, com o objetivo de informá-los sobre a sua própria atuação profissional, visando o desempenho de alta performance e obtenção de êxito nas estratégias/metas relacionadas a suas áreas de atuação. Avaliações estão sempre ocorrendo, de forma natural e constante no dia-a-dia das pessoas, dentro e fora das organizações. A Avaliação de Competências é um processo que busca auxiliar na estruturação de uma visão mais objetiva do potencial de cada funcionário, por se tratar de uma avaliação sistemática, que envolve não só o funcionário, mas também os supervisores ou aqueles que estejam familiarizados com os métodos de trabalho e com as metas da organização. A metodologia utilizada foi à aplicação de instrumentos, que são: Questionário de Auto Avaliação, Life Orientations, IAT, ADT e Janela de Johari. O objetivo da avaliação foi contribuir para o desenvolvimento dos colaboradores em seus postos de trabalho, possibilitando uma percepção mais fidedigna do perfil e do planejamento estratégico individual no contexto diário das atividades. A implantação da Avaliação de Desempenho por Competências mostrou-se positiva, aumentando o estímulo e motivação para o trabalho, pois a objetividade, clareza e transparência contribuem na obtenção dos objetivos e resultados individuais e conseqüentemente, nos resultados da organização.

 

 

A prática da avaliação, em seu sentido genérico, é inerente à natureza humana assim como é também a base para tomada de decisão que está presente em toda escolha. As organizações buscam atrair e selecionar colaboradores que compartilham de seus valores e crenças e utilizam sistemas de reconhecimento para estimular e tentar garantir os desempenhos considerados adequados e desejáveis às suas realidades. Contudo, entre o desempenho real e o desempenho esperado pode ocorrer um hiato, que é muitas vezes designado como discrepância de desempenho. Para sanar essa situação é comum vermos as organizações delinearem diversas atividades e implantarem conceitos e metodologias que nem sempre atendem suas próprias necessidades. Muitas vezes, nestes processos, ocorrem efeitos opostos aos desejados, onde muitas expectativas são criadas e poucas são atendidas de forma positiva, ou que venham a representar um ganho representativo na trajetória de desenvolvimento pessoal/profissional dos trabalhadores. A partir desta realidade surge a indagação se a metodologia tradicionalmente usada para mensurar o desempenho é adequada e contribui efetivamente para que o trabalhador alcance o sucesso em suas metas.

Partindo desta questão, vivenciada no estágio em psicologia organizacional, o presente artigo relata a demanda da empresa de avaliar seus gestores através de uma nova proposta: o mapeamento de competências. O objetivo do mapeamento é, prioritariamente, levantar através de técnicas e testes apropriados, o potencial individual, e informa-los sobre a sua própria atuação profissional, visando o desempenho de alta performance e sucesso nas estratégias e metas previamente definidas.

A Avaliação de Desempenho foi originalmente estruturada para mensurar o desempenho e o potencial do funcionário, tratando-se de uma avaliação sistemática, feita pelos supervisores ou outros hierarquicamente superiores familiarizados com as rotinas e demandas do trabalho. Ela é tradicionalmente definida como o processo que busca mensurar objetivamente o desempenho e fornecer aos colaboradores informações sobre a própria atuação, de forma que possam aperfeiçoá-la sem diminuir sua independência e motivação para a realização do trabalho. O desempenho reflete-se no sucesso da própria organização e talvez por isso é característica mais obvia a ser medida.

Observa-se que em muitas empresas o desempenho e a produtividade da equipe são muito valorizados, porém poucos funcionários parecem apresentar o perfil e o desempenho esperado. Segundo GIL (2001), é necessário para uma organização que ela mantenha um sistema de Avaliação de Desempenho tecnicamente elaborada. Sendo esta, uma maneira de evitar que a avaliação seja feita de forma superficial e unilateral, do chefe em relação ao supervisionado.

No entanto na visão de SCOTT (1998), a Avaliação de desempenho deveria preocupar-se com o nível habitual de desempenho no trabalho atual, em determinado período, a contar desde a ultima avaliação.

Avaliação do pessoal é a apreciação sistemática de um subordinado segundo um trabalho feito, suas aptidões e outras qualidades necessárias à boa execução de seu trabalho; esta ligada, freqüentemente, mas não necessariamente, as vantagens financeiras a titulo de encorajamento.

CHIAVENATO (1981), nos coloca que a Avaliação de Desempenho é uma sistemática apreciação de desempenho do indivíduo no cargo e de seu potencial de desenvolvimento.

Em muitas organizações a Avaliação de Desempenho é tratada como um procedimento de grande importância na gestão de recursos humanos. Muitos gestores vêem na avaliação de desempenho um conjunto de vantagens proveitosas para a melhoria da produtividade, sendo um meio para desenvolver os recursos humanos da organização, pois torna possível identificar o grau de contribuição de cada empregado para organização, identificar os empregados que possuem qualificação superior à requerida pelo cargo, identificar em que medida os programas de treinamento tem contribuído para a melhoria do desempenho dos empregados, promover o autoconhecimento e o autodesenvolvimento dos empregados, além de fornecer subsídios para definir o perfil requerido dos ocupantes dos cargos, remuneração e promoção, e também para elaboração de planos de ação para desempenhos satisfatórios.

CHIAVENATO (1981) através da avaliação podem ser observadas e avaliadas competências como: visão estratégica, planejamento, organização, responsabilidade, acompanhamento, liderança, delegação, tomada de decisão, solução de problemas, iniciativa, proatividade, criatividade e inovação, orientação a resultados, autodesenvolvimento, administração de conflitos, capacidade de negociação, flexibilidade e adaptação a mudanças, competências interpessoal e trabalho em equipe.

A avaliação de desempenho é um instrumento utilizado pelas organizações há muito tempo, percebe-se que em muitas organizações há uma preocupação crescente em implantar algum sistema de avaliação, que vise conhecer a extensão em relação a cada um dos colaboradores, tais como identificar problemas de integração, supervisão, motivação, sub aproveitamento do potencial e outros.

 

Métodos Tradicionais de Avaliação de Desempenho

Para CHIAVENATO (1981) avaliação de desempenho, muitas vezes, pode servir de base às políticas de promoção das organizações. O processo é efetuado periodicamente, normalmente com caráter anual, e consiste na análise objetiva do comportado do avaliado no seu trabalho, e posterior na comunicação dos resultados. Tradicionalmente compete aos superiores avaliarem os seus subordinados, estando à avaliação sujeita a correções posteriores para que os resultados finais sejam compatíveis com a política de promoções. A seguir estaremos apresentando alguns dos métodos tradicionalmente utilizados para avaliar desempenho.

Métodos da Escala Gráfica: É o método de Avaliação de desempenho mais utilizado, divulgado e simples. Exige muitos cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o pré-julgamento do avaliador para evitar interferências. Trata-se de um método que avalia o desempenho das pessoas através de fatores de avaliação previamente definidos e graduados. Utiliza um formulário de dupla entrada, no qual as linhas em sentido horizontal representam os fatores de avaliação de desempenho; enquanto as colunas em sentido vertical, representam os graus de variação daqueles fatores. Os fatores são previamente selecionados para definir em cada empregado as qualidades que se pretende avaliar.

Método da Escolha Forçada: Consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio e frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher, forçosamente, apenas uma ou duas alternativas, que mais se aplicam ao desempenho do empregado avaliado. As frases podem variar, porem basicamente existem duas formas de composição: 1- os blocos são formados por duas frases de significado positivo e de duas de significado negativo. O supervisor ou avaliador, ao julgar o empregado, escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho do avaliado. 2- Os blocos são formados apenas por quatro frases com significado positivo. O supervisor ou avaliador, ao julgar o empregado, escolhe as frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.

Método de Pesquisa de Campo: é feito pelo chefe, com assessoria de um especialista (staff) em Avaliação de Desempenho. O especialista vai a cada sessão para entrevistar a chefia sobre o desempenho de seus respectivos subordinados. Embora a Avaliação seja responsabilidade de cada chefe, há uma ênfase na função de staff em assessorar da maneira mais completa.

Métodos dos Incidentes Críticos: Baseia-se no fato de que no comportamento humano, existem certas características extremas, capazes de levar a resultados positivos. Uma técnica sistemática, por meio da qual o supervisor imediato observa e registra os fatos excepcionalmente positivos e os fatos excepcionalmente negativos a respeito do desempenho dos seus subordinados. Focaliza tanto as exceções positivas como as negativas no desempenho das pessoas.

Método de Comparação aos Pares: consiste em comparar dois a dois empregados de cada vez, e se anota na coluna da direita, aquele que é considerado melhor, quanto ao desempenho.

Pode-se ainda, utilizar fatores de avaliação. Assim, cada folha do formulário seria ocupada por um fator de avaliação de desempenho.

Método de Frases Descritivas: é um método que não exige obrigatoriedade na escolha de frases. O avaliador assimila apenas as frases que caracterizam o desempenho do subordinado (sinal “+” ou “s”) e aquelas que realmente demonstram o oposto de seu desempenho (sinal “-“ ou “n”).

Método da Auto-Avaliação: é o método por meio do qual o próprio empregado é solicitado a fazer uma sincera análise de suas próprias características de desempenho. Pode utilizar sistemáticas variáveis, inclusive formulários baseados nos esquemas apresentados nos diversos métodos de avaliação do desempenho já descritos.

Método de Avaliação por Resultados: liga-se aos programas de Administração por Objetivos. Este método baseia-se numa comprovação periódica entre os resultados fixados (ou separados) para cada funcionário e os resultados efetivamente alcançados. As conclusões a respeito dos resultados permitem a identificação dos pontos fortes e fracos do funcionário, bem como as providências necessárias para o próximo período. É considerado um método prático, embora seu funcionamento dependa sobremaneira das atitudes e dos pontos de vista do supervisor a respeito da avaliação do desempenho.

Também CHIAVENATO (1981) propõe a Avaliação por objetivos: Neste método de avaliação o gestor e o colaborador negociem os objetivos a alcançar durante um período de tempo. Os objetivos devem ser específicos, mensuráveis e estar alinhados aos objetivos da organização. Periodicamente o gestor e o colaborador devem se reunir e discutir o nível de desempenho, podendo ser renegociados os objetivos. O colaborador precisa estar motivado para apresentar planos, propor correções e sugerir novas idéias. Em contrapartida o gestor deve comunicar o seu agrado (ou desagrado) perante os resultados alcançados e propor também correções. A avaliação vai assim tomando forma através da análise do desempenho do colaborador. O desempenho deve estar, contudo, limitado aos objetivos negociados. O gestor nunca deve ter em conta aspectos que não estavam previstos nos objetivos, ou que não tivessem sido comunicados ao colaborador. Deve ser permitido ao colaborador apresentar a sua auto-avaliação e discuti-la com o gestor.

Quando chega o momento do gestor comunicar a avaliação dos seus colaboradores, tanto um como o outro, têm consciência dos resultados que foram alcançados e se foram satisfeitos, ou não, os objetivos. Desta forma, o colaborador sabe de antemão o que se espera dele, e sabe se a avaliação que lhe foi atribuída é justa ou não, pois já recebeu previamente o feedback do seu gestor. Por outro lado, não poderá pôr em causa a avaliação dos colegas, pois os objetivos são negociados individualmente.

A política de progressão de carreiras, ou de aumentos salariais, também pode estar incluída neste processo, podendo os colaboradores e o gestor negociar mediante o alcance dos resultados esperados. Em todo e qualquer passo da Avaliação de Desempenho é fundamental que as informações sejam corretas e reais, para que se possa, ao final, obter resultados reais sobre os empregados.

Métodos Mistos: é muito comum organizações que se caracterizam pela complexidade de seus cargos, recorrerem a uma mistura de métodos na composição do modelo de Avaliação de Desempenho.

Como se pode ver existem diversos métodos de Avaliação de Desempenho, tanto nos aspectos relacionados com a própria avaliação e com as prioridades envolvidas, quanto na sua mecânica de funcionamento, pois há uma tendência de cada organização ajustar os métodos ‘as suas peculiaridades e necessidades’.

Observa-se que o leque de desvantagens é grande e pode comprometer os efeitos que se pretende com a avaliação de desempenho.

 

Pontos Críticos e Desvantagens dos Sistemas tradicionais

Muitas das metodologias de avaliação evidenciam sua precária objetividade, provocando efeitos negativos. A subjetividade do processo pode ser atribuída a várias causas: julgamento, avaliadores, processo, política da organização e inflexibilidade do método.

Além disso, há o erro de julgamento, que é uma das causas freqüentes da subjetividade da avaliação. Pode existir um erro constante, em que o avaliador tende a avaliar exageradamente alto ou exageradamente baixo, ou ainda a classificar todos os colaboradores de igual forma. Pode dar-se um erro de viés, em que uma característica do colaborador, por ser avaliada demasiado alta, influência a apreciação global. O julgamento não meditado por parte do avaliador, provocado por pressa, aversão à discriminação, ou outros motivos, penaliza os colaboradores injustamente avaliados. E pode ocorrer o erro de prestígio, em que o avaliador tende a dar importância a determinadas características, fugindo ao peso dos parâmetros estabelecidos.

No que diz respeito aos avaliadores pode também ocorrer ambigüidade na avaliação provocada por falta de informação ou informação errônea sobre os colaboradores. Nem sempre o avaliador está presente para observar o comportamento dos colaboradores, fato que pode provocar uma desigualdade injusta de avaliações. O método para medir o desempenho pode não ser adequado, os parâmetros especificados podem não estar de acordo com o que se espera do trabalhador, e a falta de feedback deixa o colaborador sem noção do que se espera dele.

A política da organização também condiciona o efeito da avaliação, em muitas organizações a avaliação de desempenho é apenas um mero ritual, sendo considerada uma perda de tempo. Noutras, a avaliação de desempenho serve para definir a remuneração, e em alguns casos apenas para atribuir um pequeno prêmio aos colaboradores melhor avaliados.

De fato, o que se passa entre os colaboradores é que a desigualdade e as injustiças da avaliação de desempenho tiram a credibilidade de todo o processo e geram desmotivação. Este efeito assume dimensões consideráveis quando a avaliação de desempenho está associada à política de progressão de carreira. É comum a uniformidade de avaliações individuais ao longo do tempo, o que condiciona a progressão global dos colaboradores. Enquanto uns colaboradores vão sendo promovidos gradualmente, outros que têm as mesmas competências nunca são promovidos, criando um fosso nas equipes de trabalho. Esta desigualdade pode ser responsável por comportamentos altamente desmotivados naqueles que obtiveram baixa classificação e por outro lado, desconforto naqueles que obtiveram melhor avaliação.

A acrescentar a estes efeitos negativos há ainda a questão da periodicidade da avaliação de desempenho. Apesar de esta ser tradicionalmente anual, existe a tendência de avaliar o desempenho como uma característica inerente ao avaliado, e não a considerar apenas o período estabelecido. Desta forma gera-se a uniformidade das avaliações individuais, referida acima, que se prolonga ao longo do tempo.

É claramente constatável que qualquer das formas de avaliação até então apresentadas implicam em processos permeados pela subjetividade de ambos, avaliador e avaliado.

Os métodos até agora apresentados, considerados tradicionais, possuem uma característica comum que é olhar quase que exclusivamente para o cargo e tarefas que o funcionário desempenha, desconsiderando as competências pessoais. Tendências atuais apontam para a necessidade de mudanças nos parâmetros das avaliações, onde o mais importante a ser considerado é entendermos que a apreciação de um fato sempre sofre influencia dos valores e crença de quem julga.

Para SOUZA (2002) a base da avaliação como vinha sendo praticada, está em conceitos mecanicistas onde o dogma central é a insistente busca do padrão e da objetividade, percebidos pelos dirigentes como indispensáveis para exercer o controle sobre os resultados empresariais.

Entretanto, o panorama atual caracteriza-se pelas contínuas mudanças de padrões de comportamento pessoal, profissional, cultural e organizacional. Para manter sua competitividade as organizações necessitam reformular seus modelos e práticas de gerenciamento de desempenho. Essa nova abordagem implica em mudar a ênfase da avaliação passiva para centrar-se na análise ou avaliação ativa do desempenho.

 

Tendência Contemporânea: A Avaliação por Competências

Para VROOM, ( 1997) o primeiro passo nesta nova abordagem consiste na reformulação do papel dos funcionários no sistema de avaliação. Eles devem fazer uma auto-avaliação, identificando não apenas seus pontos fracos, mas seus pontos fortes e seus potenciais. Deixam de ser objetos passivos e passam a ser agentes ativos da avaliação de seu desempenho.

Os talentos humanos nunca foram tão assediados e valorizados quanto nesta década. As empresas voltam-se cada vez mais para a identificação da “prata da casa”. Afinal o que é mais vantajoso? Investir naqueles que já estão engajados na cultura e nos empreendimentos em andamento, que têm potencial para ir mais além, ou contratar mais pessoas para ocupar as funções novas e cargos vagos? É evidente que em algumas ocasiões, injetar “sangue novo” pode ser tão saudável quanto estratégico para a efetivação de mudanças. Porém, torna-se cada vez mais comum reconhecer os méritos dos colaboradores que se destacam no dia-a-dia de trabalho e dar-lhes a oportunidades para ampliar seu campo de desafios. O retorno reflete-se na motivação das pessoas e no aumento do nível de competitividade da empresa que valoriza o potencial de suas equipes.

 

A Avaliação por Competências

A premissa básica é a de que o funcionário sabe ou pode aprender – a identificar suas próprias competências, necessidades, pontos fortes, pontos fracos e metas. Assim, ele é a pessoa mais capaz de determinar o que é melhor para si. O papel dos superiores e da área de RH, passa a ser o de ajudar o funcionário a relacionar seu desempenho às necessidades e à realidade da organização.

Esse novo modelo desperta dúvidas e uma delas é sobre a conceituação do que são competências. Por ser um termo amplamente utilizado e com diversas conotações, escolhemos a definição de LEBOYER (1997) “Competências são repertórios de comportamentos que algumas pessoas e/ou organizações dominam, o que as faz destacar de outras em contextos específicos”. É importante ressaltar que o conceito destaca a excelência, o que torna necessário estabelecer um processo sistematizado, com metodologias específicas, passível de mensuração e comparação de performances entre os vários colaboradores de uma instituição, quando se deseja identificar pessoas dentro do perfil desejado.

GRAMIGNIA (2002) refere que é possível pensar a avaliação de desempenho por competências como um poderoso meio de identificar os potenciais dos funcionários, melhorar o desempenho da equipe e a qualidade das relações dos funcionários e superiores, assim como estimular aos funcionários a assumir a responsabilidade pela excelência dos resultados pessoais e empresariais.

A gestão por competências é sistema gerencial que busca impulsionar os funcionários na competência profissional, acrescentando capacidades e aumentando as já existentes. Competências são aqui entendidas como as capacidades, os conhecimentos e as características pessoais que distinguem os profissionais de alto desempenho daqueles de desempenho regular em determinada função.

O gerenciamento baseado em competências ou Gestão por Competências é uma ferramenta que identifica as competências essenciais, as habilidades e conhecimentos determinantes da eficácia profissional e também as lacunas de qualificação do funcionário para tarefas específicas e fornece recursos para aperfeiçoar suas capacidades. O resultado é um quadro de funcionários mais talentosos e mais produtivos.

PRAHALAD(1997) afirma que na maior parte das vezes, é a percepção do gerente sobre o funcionário que define a competência do mesmo. Se for uma percepção correta é ponto a favor do funcionário. Na maior parte das vezes, contudo, a percepção do gerente é incompleta. Ou, então, não compreendida pelos funcionários. Ou, ainda, as percepções dos outros podem ser diferentes. Isso pode tornar confuso e traiçoeiro o progresso de um funcionário pelo labirinto do desenvolvimento profissional, que é por si mesmo repleto de obstáculos. Também existem outras dificuldades, por exemplo, como os funcionários aprendem o que é necessário para ser eficaz? Muitos através de tentativa e erro, outros de suposições e até por boatos e lendas. O resultado é que cada funcionário possui uma visão diferente e só parcialmente correta sobre o que é preciso para ser eficaz no trabalho.

O gerenciamento baseado nas competências representa uma mudança cultural em direção a um maior senso de responsabilidade e autogestão dos funcionários. É também uma maneira simples de melhorar o desempenho.

O primeiro passo é definir as competências técnicas, conceituais e as interpessoais, dentro de cada função. É importante salientar que definir competência não é definir tudo aquilo que o funcionário faz, mas determinar quais capacitações devem ser fomentadas, protegidas ou diminuídas.

 

Avaliação por Competências

Para pensarmos em implantar um modelo de avaliação que toma por base as competências pessoais é imprescindível que tenhamos consciência da agilidade, mobilidade e inovação que as organizações precisam para lidar com as mudanças constantes, ameaças e oportunidades emergentes.

São essas mudanças que levam a própria empresa a rever muitas de suas estratégias organizacionais e também a levam a pensar em quais são as competências necessárias ou desejáveis aos profissionais que integram seus quadros no momento presente e também no futuro. As pessoas e seus conhecimentos e competências passam a ser a base principal da empresa. Assim, as pessoas deixam de ser “recursos” e passam a ser tratadas como seres dotados de habilidades, conhecimentos, atitudes, sentimentos, emoções, aspirações, etc.

No modelo de Gestão por Competência a avaliação é apenas uma ferramenta que auxilia o funcionário a clarear para si mesmo e para a organização, quais as competências que possui e quais deverão buscar desenvolver ou incrementar. Esse processo deverá sempre estar alinhado as competências essenciais da própria organização.

A avaliação inicia-se pelo mapeamento, que irá permitir colher dados relativos às competências necessárias para o bom desempenho das atividades e perfil do funcionário quanto a estas competências, categorizando-as em três blocos, que são: Competências Conceituais (conhecimento e domínio de conceitos e teorias que embasam as técnicas); Competências técnicas (domínio de métodos e ferramentas específicas para determinada área de trabalho) e Competências interpessoais (permitir que as pessoas se comuniquem e interajam de forma eficaz. Atitudes e valores pessoais).

No presente estudo iniciou-se a avaliação por meio de técnicas e teste que levantaram o potencial de cada colaborador participante obedecendo à metodologia proposta que é apresentada a seguir.

 

Metodologia

Através da demanda da empresa foi realizada a avaliação de desempenho por competências, nos setores administrativo e gerencial, no total de 16 gestores, do sexo feminino e masculino, com idade entre 20 e 40 anos, escolaridade superior.

Inicialmente foi realizada Avaliação de Potencial dos colaboradores participantes, com utilização de técnicas e testes individuais e grupais, foram aplicados cinco instrumentos, sendo eles: Questionário de Avaliação de Desempenho , Questionário de auto-estima, Janela de Johari (, Teste Lifo , Inventário de Atitudes no Trabalho – IAT , Formulário de administração de tempo - ADT.

O objetivo da avaliação foi ir além da observação do desenvolvimento dos colaboradores em seus postos de trabalho, mas sim perceber o perfil e as competências de cada um. Na avaliação foram também considerados aspectos relacionados à performance individual de cada colaborador, taís como: sugestões fornecidas e implementadas, não somente para o departamento em que se atua, mas para a empresa em geral. Comprometimento com as quatro perspectivas da empresa, que são: a) o colaborador alinhado ao Planejamento Estratégico buscando alternativas para obter retorno financeiro; b) clientes satisfeitos; c) processos internos eficientes e uma organização motivada, inovadora, com novos aprendizados; e d) boa comunicação com todos da empresa.

A etapa final foi realizada individualmente, com uma entrevista devolutiva, para a entrega do dossiê contendo gráficos e apontando os pontos fortes e pontos a serem desenvolvidos, conclusão e sugestões para o desenvolvimento.

 

Discussão dos Resultados

Com a aplicação dos instrumentos para avaliar as competências, foram levantados pontos específicos de cada colaborador. Os resultados foram entregues em forma de dossiê individual, ressaltando suas competências.

Os resultados foram apresentados em forma de gráfico geral dos pontos positivos e aspectos a serem desenvolvidos, que mais apareceram nos 16 gestores, o qual segue abaixo.

 

 

Como pontos positivos apareceram, Planejamento ( PL) em 62,5% , Conformidade (CO), Organização(OR) e Controle(CN) em 56,25%, Dominância(DM) e Comunicação(CM) em 50%, Decisão(DE), Controle(CN), Persistência(PE) e Autonomia(AU) em 43,75%, Envolvimento(EN), Auto-Controle(AC) e Consideração(CS) em 31,25%, Realização(RE), Abertura(AB), Auto-Exposição(AE), Auto-Confiança(AN) em 18,75%, Motilidade(MO) em 12,5% , Ritmo(RT) e Administração do Tempo(AT) em 6,25%.

Como aspectos a serem desenvolvidos apareceram, Comunicação(CM) e Consideração(CS) em 43,75%, Administração do Tempo(AT) e Auto-Controle(AC) em 31,25%, Confrontação(CF), Planejamento(PL), Organização(OR) e Decisão(DE) em 25%, Persistência(PE), Ritmo(RT), Controle(CN) e Conformidade(CO) em 18,75%, Dominância(DM), Delegação(DL), Tônus(TO) e Abertura(AB) em 12,5%, Autonomia(AU), Realização(RE), Assertividade(ASS) e Envolvimento(EN) 6,25%.

Estes resultados mostraram à empresa e aos gestores a localização de características e atitudes, o nível de adequação aos negócios, indicou a integração dos respectivos cargos e tarefas, demonstrou pontos fortes e as potencialidades que podem ser melhoradas, proporcionando uma retroação aos gestores sobre o seu desempenho.

 

Considerações Finais

As pessoas com suas atitudes, conhecimentos e habilidades são o principal alicerce das organizações. Neste novo contexto, as pessoas deixam de ser recursos e passam a ser tratadas como seres vivos, dotados de inteligência, sentimentos, aspirações. A cada dia, e cada vez de forma mais intensa, as pessoas se voltam para a busca de desenvolvimento de suas competências. As novas relações de capital e trabalho e também a necessidade de garantir seu grau de empregabilidade requerem das pessoas uma perfeita integração entre desempenho e potencial, ou seja: não basta ter potencial é preciso coloca-lo em ação.

CHIAVENATO (1981) define competências como as características das pessoas que dão a sustentação de vantagens competitivas, relacionadas ao trabalho gerencial e profissional, elas ajudam na organização e no objetivo estratégico do negócio.

A Avaliação de Desempenho por Competências mostrou-se como uma ferramenta gerencial efetiva para incrementar a gestão do desempenho, alcançando um maior nível de profundidade e ajudando a identificar causas do desempenho deficiente, possibilitando estabelecer uma perspectiva de desenvolvimento com a participação ativa do funcionário e, talvez o mais importante, fornecer indicadores e critérios objetivos para cada colaborador buscar a maximização de seu desempenho profissional.

A implantação da Avaliação de Desempenho por Competências mostrou-se positiva, aumentando o estímulo e motivação para o trabalho, pois a objetividade, clareza e transparência contribuem na obtenção dos objetivos e resultados individuais e conseqüentemente, também nos resultados da organização.

O desenvolvimento profissional não significa coagir os funcionários a adotar as metas da organização, nem sequer manipular seu comportamento. Muito pelo contrário, o desenvolvimento exige um relacionamento no qual cada um possa assumir a responsabilidade pelo desenvolvimento de seu próprio potencial de forma planejada e colocada em ação.

Assim, pode-se pensar na avaliação de desempenho por competências como um importante meio para identificar os potenciais dos funcionários, melhorar o desempenho da equipe e a qualidade das relações dos funcionários e superiores e servir de estímulo nos esforços para alcançar resultados positivos e satisfatórios para o indivíduo e para a organização.

 

Referências

GIL, C. A, Gestão de Pessoas, São Paulo: Editora Atlas S. A, 2001.
GIL, C. A, Administração de Recursos Humanos, São Paulo: Editora Atlas S. A, 1994.
CHIAVENATO, Idalberto, Administração de Recursos Humanos, São Paulo: Segunda Edição, Editora Atlas, 1981.
_______, Gerenciando Pessoas – o passo decisivo para a administração participativa. São Paulo: Makron Books, 1997.
BORGES, Américo, Introdução à Administração de Empresas, São Paulo: Editora Atica S. A, 1994.
GRAMIGNA, M. R. Modelo de Competências e Gestão dos Talentos. São Paulo:Pearson Education, 2002.
LEBOYER, C. L. Gestión de Las Competencias. Barcelona: Adiciones Gestión 2000,1997.
PRAHALAD, C. K; HAMEL, G. Competindo para o futuro – Estratégias Inovadoras para Obter o Controle do seu Setor e Criar os Mercados de Amanhã. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
SOUZA, V.L. Gestão de desempenho: Julgamento ou diálogo? Rio de Janeiro: FGV, 2002.
ROCHA – PINTO ( org). Dimensões Funcionais da gestão de pessoas. Rio de Janeiro: FGV, 2003.
VROOM, V. H. Gestão de pessoas, não de pessoal. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
SCOTT, A.G Administração construindo vantagem competitiva. São Paulo, 1998.

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